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　「ピーター・ドラッカーは、“知識という資源が21世紀において最も重要な資源となる”と提唱している。これを経営に生かしたのが“知識創造企業”であり、知識創造企業では、企業を単なる収益を生み出す道具ではなく、知の創造体であると捉えることが重要である」（野中氏）

　知識は、天然資源のように誰かに発見されるものではなく、人が関係性の中で創る資源である。そのため利用する人の思いや理想、感情などで、意味や価値が変化するダイナミックな資源といえる。野中氏は、「知識創造とは個人の信念を真実へと正当化していくためのダイナミックな社会プロセスである」と言う。

　知識創造では、暗黙知と形式知の相互作用のスパイラルアップにより、知識を持続的に創造していくことが重要となる。ここで言う暗黙知とは言語や文章で表現することが難しい主観的、身体的な“経験値”であり、形式知とは言語や文章で表現できる客観的、理性的な“言語値”を意味している。

　この知識創造を組織的に実現していくためのプロセスを体系したものが「SECIモデル」である。SECIモデルとは、共同化（Socialization）、表出化（Externalization）、結合化（Combination）、内面化（Internalization）の頭文字に由来し、4つのプロセスを高速回転させることにより、創造性と効率性をダイナミックに両立させる知の総合力を発揮できる。

　例えば、共同化で経験を通じた暗黙知を獲得し、表出化では対話や思想により概念を創造、連結化で形式知と組み合わせて情報活用と知識の体系化を行い、内面化で行動を通じて形式知を具現化し、新たな暗黙知として理解、体得していく。野中氏は、「イノベーションとは、SECIモデルのスパイラルそのものである」と話す。

　「継続的なイノベーションを組織に埋め込むことが重要。知識創造理論では、イノベーションを1人の起業家精神に由来するという見方はしない。イノベーションは組織に自律分散、集合化される必要がある。それにより、組織やネットワークなど、あらゆるレベルで自発的な知識創造が生まれ、効果的な知識の活用が可能になる」（野中氏）

　それでは、得られた知識を生かし、利益に結びつけていくビジネスモデルとはどのようなものなのか。ビジネスモデルとは、自社にしか提供できない価値を、どのような能力から生み出し、どのように顧客に届けて、すぐれた収益、コストの構造にし、利潤に結びつけるかを実践するための枠組みである。

　このとき有効なのが、知識ベースのビジネスモデルである。野中氏は、「知識ベース・ビジネスモデルは、企業のビジョンに基づいて組織基盤や顧客基盤を結びつける“場”を提供することで、企業としてぶれない軸や社会的な存在価値と持続性を実現することが可能になる」と話している。

　「伝統的にマネジメントは、経済学の影響を強く受けており、市場で利益を得ることを考えることはもちろん、持続的な戦略経営のためのエコシステムを構築することも視野に入れておかなければならない。一企業としてだけでなく、より大きな地域経済、社内、生態系との関係も築いて行かなければならない」（野中氏）

●世界は“モノ”ではなく、“コト”からなる

　野中氏は、「世界は“モノ”ではなく、“コト”からなることを考える方が、より大きな関係性が見えてくる。イノベーションとは、すぐれた価値を生み出すことであり、すぐれたモノを生み出すことではない。iPodという“モノ”を開発したことが価値ではなく、いつでもどこでも簡単に音楽を聴ける“コト”という価値を提供したことが重要だ」と話す。

　ビジネスモデル・イノベーションには、現場における直感や創造、洞察、そして試行錯誤が必要であり、顧客や競合、サプライヤーなどに対する良質の情報とインテリジェンスが要請される。こうしたイノベーションは、単なる論理分析からは生まれてこない。

　「究極的には、ただ1人が持っている知識に頼るのではなく、組織全体としてイノベーションに関わる洞察力を発揮できる仕組みを組み込むことが重要。企業としてのビジョン、生き方が問われることになる。また、場づくりも重要なポイントのひとつ。“場”を基盤とする動的メカニズムが重要となる」（野中氏）

　“場”はプラットフォームよりダイナミックなプラットフォーミングと定義されている。野中氏は、「知は思いがなければ創造できない。1人ひとりの主観をみんなの主観に変える相互主観性が重要。例えば、右手が左手に触れているとき、左手も右手に触れているという身体性の相互浸透性が成立する。こうした事象が場につながる」と言う。

　現在、場を実現する手法のひとつとして注目されているのがアジャイル・スクラムだ。アジャイル・スクラムは、ソフトウェア開発手法のひとつで、開発進行中にチームメンバーの共同化、表出化、内面化と技術的な知識の連結化を促進し、専門知識を実践共同体としてのコミュニティの資産へと変換する。

　開発の見える化を提唱する企業であるチェンジビジョンでは、「毎朝のスクラム・ミーティング」、2人の開発者が交互にプログラミングを行う「ペア・プログラミング」、作業を見える化する「タスクかんばん」、うまくいった、いかなかった、次に挑戦の「KPT（Keep、Problem、Try）フィードバック」などで、スクラム開発を実践している。

　このような知を創発させる場の要件として野中氏は、次の6つを挙げた。

　・自己超越的な意思・目的をもつ自己組織（セルフ・オーガナイジング）

　・自他の感性、感覚、感情が直接的に共有される（間身体性）

　・場で生成する“コト”の傍観者でなく当事者として全人的に関わる（コミットメント）

　・多様性のバランスをとれる人事（適材適所）

　・境界は開閉自在で中心は動く（細胞の浸透可能性）

　・異質な知の矛盾と効率よいインタフェースの両立（球体の最小有効多様性）

　野中氏は、「こうした要件を実現できないと、いかにすぐれたビジネスモデルを創っても実践が伴わない」と話す。また、実践的リーダーシップにおける6つの能力として野中氏は、（1）良い目的をつくる能力、（2）場をタイムリーにつくる能力、（3）ありのままの現実を直感する能力、（4）直感の本質を概念化する能力、（5）概念を実現する政治力、（6）実践知を組織化する能力を挙げた。

　「ビジネスモデルをダイナミックに実践し、組織を引っ張っていく実践知リーダーシップには、大きな志とコミットメントが不可欠。そして暗黙知と形式知、対話と実践をスパイラルに回しながら、タイムリーに場をつくり、場の重層的なネットワークを築いて行くことが重要になる」（野中氏）。

　野中氏は、「実践知経営の本質は、存在論と認識論を総合することにある。存在論では“どう在るか”の意味を問い、認識論では“どう知るか”の真理を問う。その本質は、利益追求マシンとしての経営を越え、経営をよい“生き方”のプロセスとして日々錬磨する企業観である」と語り講演を終えた。【山下竜大】

（ITmedia エグゼクティブ）